Veel organisaties willen de overgang bespreekbaar maken om verzuim te verminderen en werkplezier te vergroten.
In de praktijk blijkt dat niet zo eenvoudig. In de ene organisatie lukt het bijna vanzelf, terwijl het in de andere nauwelijks van de grond komt.
Dat verschil zegt iets belangrijks: bespreekbaarheid is zelden een kwestie van alleen intentie of goede gesprekstechnieken. Het is vooral het resultaat van hoe gedrag binnen de organisatie wordt beïnvloed en gefaciliteerd.
Welke psychologische drempels spelen hierbij een rol? En hoe brengt u bespreekbaarheid wél op gang?
Bespreekbaarheid is vooral een gedragsvraagstuk
Vooropgesteld: bespreekbaar maken is heel waardevol, maar niet per se dé oplossing. Niet elke medewerker wil dit onderwerp bespreken op het werk, en dat moet je respecteren, wat ons betreft. Bovendien zijn er ook andere manieren om medewerkers te ondersteunen bij hormoongerelateerde klachten.
Tegelijkertijd geldt: áls het bespreekbaar kán zijn, is het een groot goed. Het kan verlichting geven, duidelijkheid scheppen en door alle betrokkenen als positief en helpend worden ervaren.
Het is een valkuil om voornamelijk te focussen op het voeren van “het goede gesprek” zelf. Bespreekbaarheid is breder dan dat. Het gaat over durven, verwachtingen, risico-inschatting en ‘gedoe’.
Kort gezegd: bespreekbaarheid is een gedragsvraagstuk.
Het is een valkuil om voornamelijk te focussen op het voeren van “het goede gesprek” zelf. Bespreekbaarheid is breder dan dat.
Waarom bespreekbaarheid stokt: 6 drempels die u kunt verlagen
Bespreekbaarheid stokt vaak door onzichtbare drempels, bij zowel medewerkers als leidinggevenden. Drempels die te maken hebben met autonomie, onzekerheid, sociale normen en de moeite die het kost om in beweging te komen.
In plaats van te pushen, kan een organisatie vaak veel meer bereiken door deze drempels te verlagen.
Een praktische manier om deze drempels te duiden is het REDUCE-model van Dr. Jonah Berger, dat vijf drempels beschrijft. In dit artikel voegen wij daar bewust een zesde drempel aan toe.
Verlies van autonomie (Reactance)
Verandering stokt vaak zodra het gevoel ontstaat dat iets móét en er weinig invloed op wordt ervaren.
Bij hormoongerelateerde klachten is die gevoeligheid extra groot, omdat het raakt aan privacy, identiteit en professionele grenzen.
Voorbeeld
Een medewerker krijgt via intranet te horen dat zij met haar leidinggevende in gesprek kan over de overgang. In dezelfde boodschap staat dat dit onderdeel is van nieuw beleid. Hoewel ze klachten ervaart, voelt het gesprek daardoor niet als een eigen keuze, maar als iets wat van haar verwacht wordt. Ze besluit het onderwerp voorlopig niet aan te kaarten.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Betrek leidinggevenden en HR-professionals bij het vormgeven van beleid, zodat zij zich eigenaar voelen van de aanpak en beschikken over kennis en tools die bij hun rol passen.
- Benadruk vrijwilligheid bij medewerkers: delen mag, hoeft niet.
- Bied ondersteuning aan medewerkers óók zonder gesprek, bijvoorbeeld via informatie, coaching, workshops of praktische tips. Het doel is immers niet het gesprek op zich, maar het verminderen van de impact van klachten.
Zolang bespreekbaarheid voelt als een verplichting, ontstaat weerstand. Pas wanneer betrokkenen regie ervaren, komt het gesprek op gang.
Autonomie en veiligheid zijn randvoorwaarden voor openheid.
Vasthouden aan het bekende (Endowment)
Mensen houden vanuit een gevoel van veiligheid graag vast aan wat ze kennen, ook als dat eigenlijk niet goed werkt en beter kan.
Hoe lastig hormoongerelateerde klachten ook zijn, veel medewerkers blijven doorgaan met de gedachte: “ik red het nog wel”, ook wanneer klachten het werk beïnvloeden.
Tegelijkertijd kan een organisatie vasthouden aan bestaande werkwijzen, omdat deze vertrouwd zijn en ‘werken’. Leidinggevenden en HR kunnen terughoudend zijn om aanpassingen te initiëren, bijvoorbeeld omdat deze afwijken van bestaande kaders of precedentwerking oproepen.
Voorbeeld
Een medewerker merkt dat haar energie en concentratie afnemen, maar blijft haar werk doen zoals altijd. Ze twijfelt of ze iets moet zeggen, maar denkt dat het vast tijdelijk is en dat het intern aankaarten alleen maar gedoe oplevert.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Laat zien wat het oplevert als iemand wél iets aangeeft en dit gezamenlijk bespreekbaar wordt gemaakt.
- Maak mogelijkheden voor ondersteuning zichtbaar, zoals kleine aanpassingen, tijdelijke steun of praktische oplossingen.
- Benadruk dat het gesprek niet draait om kwetsbaarheid, maar om het werk haalbaar houden.
- Normaliseer het experimenteren met tijdelijke oplossingen voor medewerkers die later kunnen worden bijgesteld.
Endowment wordt kleiner wanneer vasthouden minder veilig voelt dan aanpassen en ‘doormodderen’ minder aantrekkelijk wordt dan bijsturen.
Het bekende wint het van het mogelijke en iemand moddert door.
Psychologische afstand (Distance)
Wanneer een onderwerp te ver afstaat van de dagelijkse realiteit van een individu, team of organisatie, komt het gesprek niet op gang.
Medewerkers kunnen hormonale klachten zien als iets privés of iets waar zij zich liever niet mee identificeren. Ook kan een medewerker twijfelen of een leidinggevende het wel begrijpt of serieus neemt, bijvoorbeeld als hij jong is of zelf geen ervaring heeft met de overgang.
Leidinggevenden kunnen afstand ervaren omdat het onderwerp buiten hun eigen ervaring ligt of omdat zij zich onzeker voelen over hun rol.
HR-professionals kunnen het zien als een thema dat slechts een beperkte groep raakt, waardoor het geen prioriteit krijgt.
Wanneer iedereen het onderwerp als “niet van mij” beschouwt, voelt niemand zich eigenaar en blijft het onderwerp liggen.
Voorbeeld
Een leidinggevende vermoedt dat hormoongerelateerde klachten meespelen, maar vindt het een gevoelig onderwerp. Uit angst om het verkeerd te verwoorden of ongepast over te komen, laat hij het liggen.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Vergroot kennis in verschillende lagen en doelgroepen, bijvoorbeeld met workshops, intranet, een themaweek.
- Gebruik realistische voorbeelden die aansluiten bij de eigen sector en dagelijkse praktijk.
- Maak expliciet dat het niet gaat om privézaken, maar om functioneren, inzetbaarheid en werkplezier.
- Benoem de win-win: duurzame inzetbaarheid én minder gedoe in teams en roosters.
- Zet steun vanuit het hoger management in om te laten zien dat het onderwerp wordt erkend en serieus genomen.
Distance verkleint wanneer het onderwerp zichtbaar, herkenbaar en normaal wordt binnen de context van het werk.
Wat ver weg voelt, wordt niet besproken.
Onzekerheid over gevolgen (Uncertainty)
Onzekerheid over wat er gebeurt na openheid is misschien wel de grootste rem op bespreekbaarheid.
Medewerkers vragen zich af wat de gevolgen zijn van het bespreken van klachten: wie weet dit straks, wordt het vastgelegd en kan het tegen hen worden gebruikt?
Leidinggevenden twijfelen over wat zij wel en niet mogen zeggen of vastleggen en zijn bang om fouten te maken.
HR-professionals kunnen onzeker zijn over hun rol, bijvoorbeeld waar de grens ligt tussen ondersteuning, beleid en privacy.
Bij twijfel blijft men liever stil.
Voorbeeld
Een medewerker overweegt haar klachten te bespreken, maar weet niet wat er daarna gebeurt. Ze twijfelt of het wordt vastgelegd of gevolgen heeft voor haar beoordeling. Omdat die gevolgen onduidelijk zijn, besluit zij het gesprek niet aan te gaan.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Maak expliciet welke gevolgen het delen van informatie wél en niet heeft.
- Maak rollen en verantwoordelijkheden duidelijk: wat is de rol van medewerker, leidinggevende, HR en arbo/bedrijfsarts – en wat niet?
- Wees transparant over privacy, dossiervorming en besluitvorming.
- Benadruk dat medewerkers regie houden over wat zij wel en niet delen.
Uncertainty neemt af wanneer verwachtingen en kaders helder zijn.
Zonder duidelijkheid over gevolgen blijft het stil.
Niemand weet hoe en of anderen dit doen (Corroborating Evidence)
Mensen komen sneller in beweging wanneer zij zien dat anderen dit ook doen en dat het werkt in de praktijk.
Medewerkers blijven bijvoorbeeld stil omdat zij denken dat niemand erover praat.
Leidinggevenden kunnen denken dat zij de enigen zijn die dit lastig vinden.
HR-professionals kunnen aarzelen om het onderwerp actief te agenderen als er weinig zicht is op voorbeelden of bewezen aanpakken binnen of buiten de organisatie.
Voorbeeld
Een medewerker merkt dat meerdere collega’s klachten hebben, maar hoort er nooit iemand over praten. Ze concludeert dat dit blijkbaar geen onderwerp is op het werk en besluit zelf ook niets te zeggen.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Deel herkenbare voorbeelden van hoe anderen hiermee omgaan, binnen of buiten de organisatie.
- Maak succeservaringen zichtbaar, bijvoorbeeld via praktijkverhalen, interne communicatie of pilots.
- Laat zien welke kleine aanpassingen werken en wat deze opleveren voor teams, werkplezier en verzuim.
- Deel “wat werkt”-lijstjes: aanpassingen, afspraken, do’s en don’ts.
Corroborating Evidence gaat over normaliseren: laten zien dat bespreekbaarheid niet uitzonderlijk is, maar dat anderen dit ook doen en dat het kan werken.
Normalisering zonder stigmatisering
Het lijkt te veel gedoe (Effort & Complexity)
Zelfs als de intentie er is, gebeurt er vaak niets als het niet makkelijk genoeg voelt. Als de route onhelder is (“bij wie moet ik zijn?”) of het traject / gesprek zelf te ingewikkeld, te groot of te belastend voelt.
Voorbeeld
Een leidinggevende wil ruimte bieden voor een gesprek, maar weet niet waar hij moet beginnen. Is dit iets voor HR, de bedrijfsarts of voor hemzelf? Omdat de route onduidelijk is en het gesprek groot voelt, schuift hij het onderwerp voor zich uit.
Wat helpt om dit te doorbreken:
- Werk met duidelijke aanspreekpunten en rolverdelingen.
- Bied concrete hulpmiddelen zoals gesprekskaarten, voorbeeldtaal en checklists met mogelijke werkafspraken.
- Creëer laagdrempelige momenten waarop het wél makkelijk is om iets aan te kaarten.
Blokkades door Effort en Complexity pak je aan met eenvoud: houd processen simpel en verlaag praktische drempels.
Hoe eenvoudiger de stap, hoe groter de kans dat iemand ’m zet.
Wilt u dit goed neerzetten in uw organisatie?
Één ding is duidelijk: bespreekbaarheid ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om kennis, vaardigheden, structuur, taal, houding en vertrouwen. Pas als die elementen op hun plek vallen, kunnen organisaties echte stappen zetten om de impact van hormoongerelateerde klachten op het werk te verminderen.
Precies op dat snijvlak van medische expertise en verandermanagement zit de kracht van EstroCare. Onze aanpak richt zich niet alleen op bespreekbaarheid, maar ook op het versterken van de eigen regie van medewerkers bij het omgaan met hun klachten en het zelf verminderen daarvan.
Zo wordt bespreekbaarheid geen eindpunt, maar onderdeel van een bredere aanpak waarin klachten daadwerkelijk hanteerbaar worden.
Meer weten? Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek in en we vertellen u graag meer.
Artikel delen op social media?
Anderen lazen ook: